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解惑授業

解惑授業
我們企業屬國有壟斷型,我們的公司屬分公司的性質,上級單位已經吧整個電力企業的理念、核心價值觀等提煉好了,并且也確定了實施整個企業文化建設的思路,即從基層班組文化建設開始實施和逐步推廣,請給咨詢,我們的企業應該怎樣按照上級的要求進行文化建設的組織和管理,我們在實施過程中是否還需要和咨詢公司進行合作,合作的方式有哪些?
    這個問題屬于亞文化與總文化對接的問題。按照我們的咨詢經驗來看,決定這種對接質量的要素有兩個:1、在設計總文化的時候是否有考慮到亞文化的因素,是否體現了集團內各個分公司普遍適用的規則;2、作為成員單位,是否對自己的文化有著清楚的認知。
     作為分公司,當總文化非常清晰的時候,需要對總文化提出的理念、價值觀根據自己的工作特點進行分解。比如:總文化中的愿景是“A”,那么我們要解析,集團達到“A”對我們分公司意味著什么?有哪些要求?我們只有做到什么程度時,總公司才可以達到“A”的目標?
核心價值觀以及導向下的理念和行為準則的破解十分重要。因為總文化的要求一般時比較寬泛的、體現普遍適用性的。而我們分公司的工作是有特點的,這就需要“理論與實際相結合”。比如某集團的質量理念是“精益求精”,那么他的一個下級組裝廠的質量規范就需要清楚“怎么樣的操作才是精益求精的操作“。
   在分公司推行總文化切忌生搬硬套,而是要生動地與分公司的文化實際結合。它需要根據總文化的要求,結合自身特點進行一定的調整。這需要對自身文化因素及文化需要有清楚地認知。然后再去分析,有哪些總文化的理念我們可以進一步細化與充實?有哪些則不必出現在分公司文化手冊上?還有哪些是我們需要補充的?只有扎根與分公司實際,在文化推進的時候才能得到員工的認同,實施才可能得到效果。
   至于是否需要找咨詢公司合作的問題?如果您和您的同事可以理順本分公司的文化因素,而且可以準確地定位文化個性與提升方向,那么不一定需要找咨詢公司。如果在這些方面有問題,可以請專業的咨詢公司協助,咨詢公司可以提供文化對接、文化診斷以及文化培訓的支持。
企業不斷地注入新鮮血液,一個房地產開發企業在項目前期階段如何去安排、組建自身的營銷隊伍,在項目結束后如何看待員工的去留?有了新鮮的血液,老員工對公司來說還有沒有價值?公司要發展,要壯大該如何建立自身的企業文化?
項目制是目前許多房地產開發公司普遍采用的管理模式,您提出的問題實際上涉及到企業的人力資源管理問題,如何安排和組建自身的營銷隊伍,根據北京同心動力的觀點,營銷隊伍中的成員應該符合公司的企業文化,符合公司的核心價值觀要求,只要有共同的核心價值觀,這個團隊才會形成共同的行為規范,才有凝聚力。
     當然,我相信,任何一個組織都不愿意看到的是:隨著項目的結束,項目中的一些成員將離開公司。高員工流動率從人力資源的角度來看,是人力資源管理的浪費。公司在成立項目組之后,投入了人力、物力、財力,同時,在整個項目運行過程中,假如大家認同了公司的企業文化,并且成為自己的日常行為規范,假如成立新的項目組,又要重新招聘新的員工,因此,公司又要投入很多的精力。因此,從長遠發展的角度,公司應該盡量將那些認同企業文化的員工保留下來,保持項目成員的相對穩定性。當然,公司一定要在項目結束之后有所取舍的話,那些認同公司企業文化的員工應該保留下來。
     我不主張用有無價值這個詞語來評價員工,老員工認同公司的企業文化,但是,在面臨變革、創新的過程中,老員工的舊觀念、思維可能會成為公司變革、創新的阻力。當然,當公司老員工認識到公司變革的重要性、緊迫性,調整自己的行為規范,適應新的企業文化,老員工同樣可以發揮他的作用。而對于公司的新鮮血液,對公司文化的理解的還需要一個過程,還需要一段時間才能逐步了解公司的文化,但是,對于新員工來說,接受新鮮事物快,沒有包袱,適應新文化快,但是,這個階段,也需要公司的培訓、引導,而這個時候,由于老員工熟悉公司的文化,可以作為公司文化的義務宣講人,形成以老帶新的局面。總之,從人力資源管理的角度來看,特別是變革時期,應采取新老交替的方式來順利的實現新、老員工的交替。
    如何建立自身的企業文化?您可以參考我公司網站上的5P路徑模型,按照模型的思路結合貴公司的實際情況進行企業文化的建設。
 
我想知道“企業文化”和“價值觀”的基本定義,以及它們之間的關系?
如何定義“企業文化”和“價值觀”,我們認為:
   企業文化是企業在解決生存和發展的問題的過程中形成的,被大家認為有效而共享,并共同遵循和維護的基本認識、信念、價值觀念和準則,是企業本質特征的總和。這個定義包含了以下三個要點:
1)企業文化是企業在解決生存和發展的問題的過程中形成的,所以始終會以“解決問題”做為自己的宗旨;
2)企業文化是被大家認為有效的而共享的;
3)企業文化是共同遵循并自覺維護的;
   價值觀是關于價值的一定信念、傾向、主張和態度的觀點,是指導組織行為的一系列基本準則和信條,起著行為取向、評價原則、評價標準的作用。價值觀是對如何完成使命、達到愿景的行為準則的界定,簡單的理解就是有價值的觀點。
   至于兩者的關系,我們可以從企業文化的定義來理解,企業文化包含了使命、愿景、核心價值觀以及行為規范,而核心價值觀是企業文化核心的核心。
作為一家集團公司的子公司,如何把集團文化核心理念系統與本單位特色結合起來,扎實有效的推進企業文化建設
這里存在一個總文化和亞文化的對接和傳承問題。有了集團文化,在做子公司文化的時候,要從集團文化的核心出發,詳細梳理、凝練、闡釋、傳承總文化的核心,有所深化,有所細化,有所特色。同時,注重自身子文化的特點,在大的框架下,致力于自己的特色,做到既繼承,又有突破;既保持,又有所創新。
3、 有人說“企業文化”就是“企業形象”請問可以等同嗎?有什么區別和聯系?我們都在談企業文化的巨大作用,請問,企業文化有缺點嗎?缺點又是什么?
“企業文化”和“企業形象”不是同一個意思,企業文化是企業在解決生存和發展的問題的過程中形成的,被大家認為有效而共享,并共同遵循和維護的基本認識、信念、價值觀念和準則,是企業本質特征的總和。而企業形象是企業對外所表現出來的企業風貌,特征等等外在表現形式,比如我們常說的CI、VI、CIS等等企業形象識別系統。企業文化決定了企業形象,企業形象部分表現了企業文化。
優良的企業文化必將充分發揮其巨大的作用,但企業一定會存在其負面的企業文化,這也是企業文化管理的意義所在。
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